Federico de las Casas
Operations Director
Hace un tiempo me pidieron que explique cómo es que habíamos logrado en cierta fábrica tan espectaculares logros sostenidos cuando solo tres años antes esta operación era considerada un gran problema.
A lo largo de los años en esta planta se implementaron muchos de los programas de moda conocidos: TQM, Six Sigma, MRPII, Kaizen, TPM, ISO 9001, etc., casi todos ellos con buenos efectos, pero una y otra vez los resultados y la moral volvían a caer a niveles incluso peores que antes… pero esta vez no. ¿Qué cosa se estaba haciendo de manera distinta?
Hay tres cosas, tres puntos indispensables, que definirán el éxito de una organización como fue en este caso. Otras cosas serán necesarias, pero sin estas tres, tarde o temprano, la organización se marchitará y tal vez llegue a extinguirse.
La primera clave es tener las semillas correctas. La segunda es crear un terreno fértil. Y la tercera es darle mucha atención.
La semilla correcta
Seleccionar la semilla correcta es tener a la gente correcta para el negocio en el que estamos, tanto técnica como culturalmente. ¿Me servirán un grupo de artistas, digamos pintores, para mi empresa?
Depende de la empresa. Si la idea es montar una galería de arte, probablemente sí. Si es enviar un cohete a Marte, seguro que no. Por otro lado, si bien el fit técnico es muy importante lo es más el fit cultural. ¿Tengo el estilo de trabajadores y, en especial, de líderes que se necesitan? ¿Encajan con los valores de la empresa? Si no tengo las semillas adecuadas, nunca tendré la cosecha esperada.
Terreno fértil
Crear un terreno fértil es crear una cultura donde la gente florezca, donde los trabajadores crezcan profesionalmente y se los aproveche al máximo. Muchos hemos conocido o escuchado de empresas con culturas castrantes donde ni la mejor semilla podrá germinar. Una cultura fértil es una cultura donde el trato sea de adulto a adulto, donde ni el miedo ni la política domina lo que se dice o no, donde hay trato justo y respetuoso, donde hay meritocracia de ideas, donde hay confianza para mostrar vulnerabilidad y pedir ayuda, donde se fomenta entender la realidad por más dura que sea, donde se premia más el trabajo en equipo y la creación de sistemas que el heroísmo individual, donde se empodera a las personas, donde se espera una gran actitud de servicio con los clientes, entre departamentos y en especial en sus líderes (líderes servidores), y donde se exige que todos sean responsables (accountables) de sus acciones, inacciones y resultados.
Mucha Atención
Finalmente, podemos haber sembrado la mejor semilla en un terreno muy fértil, pero también será necesario un cuidado constante, día tras día, para asegurar que dé buenos frutos. Sin esto, muchas cosas podrán dañar la cosecha. Este cuidado son los sistemas de gestión y el liderazgo en el piso. Una organización de tamaño mediano o grande sin sistemas de gestión es como un barco sin instrumentos, peor aún, sin poder hacer correcciones de rumbo quedando a merced de la corriente. Los sistemas de gestión incluyen los sistemas de indicadores, los sistemas de seguimiento, los análisis de causa raíz, la gestión de mejora, las encuestas de salud, etc. Con esto, el capitán del barco sabe con un 80% de certeza que su barco llegará a puerto o, en todo caso, qué cosas corregir para que así sea. Sin embargo, los sistemas de gestión no son nunca perfectos ni abarcan el 100% de todo. Hay cosas que ocurren que no son medidas o, incluso, no son medibles pero que pueden traer problemas si no las vemos a tiempo. Para ello, el capitán de un barco hace inspecciones, camina y observa, habla y escucha a su tripulación. Puede tocar una pared y notar que está más caliente de lo que debería. O escuchar el malestar de su gente por la comida del barco. Esto es a lo que alguna vez se buscó con los conceptos de “Gerenciar caminando”, “Gemba Walk”, “The smell of the place” e ideas similares. Para ponerlo en forma simple la necesidad es de estar en contacto real con tu gente, clientes, proveedores u otros stakeholders. Si bien no se puede dirigir una empresa sin los sistemas de gestión, tampoco se tendrá una visión completa del barco si no se sale de la cabina del piloto. Se debe asegurar que “la música” de los sistemas de gestión va con “la letra” de la realidad de la operación. Muchas guerras fracasaron porque sus líderes estuvieron ciegos a la realidad en las trincheras —Vietnam siendo una de ellas.
Esta fábrica que mencioné al inicio siguió manteniendo los tres indispensables por varios años más, se convirtió en un referente mundial y aún iba mejorando la última vez que supe de ella. Seguramente así continuará mientras siga con las semillas correctas en terreno fértil y con sistemas y líderes que le den mucha atención.